چتر باشیم یا پانچو بدهیم؟ - مجله کوروش بزرگ

به گزارش دنیای اقتصاد، ویلیام کوین، مدیر واحد تحقیق و توسعه 3 M بود. او وقتی در جوانی به عنوان محقق به شرکت پیوست، از همان ابتدا متوجه شد که مدیران خیرخواه، اما دخالت گر، که زیاد از کارمند ها سوال می نمایند و بیش از حد پیشنهاد می دهند، به نوآوری آسیب می زنند. بنابراین، وقتی مدیر ارشد واحد تحقیق و توسعه شد، تصمیم گرفت به اعضای تیم اجازه دهد که کارشان را بنمایند بدون آنکه مدام از سوی مدیران، برایشان مزاحمت ایجاد شود.

کوین، کنجکاوی همکارانش را درک می کرد. او می دانست که دخالتشان اگر پیروزیت آمیز باشد، می تواند میلیون ها دلار برای شرکت عایدی بیاورد. اما با وجود این، مداخله شان را محدود کرد (بعلاوه مداخله خودش را)، چون معتقد بود که وقتی یک دانه را در زمین می کاری، هر هفته نمی روی زمین را حفر کنی تا ببینی در چه وضعیتی است.

کوین می دانست که عملکرد کارکنان و پیروزیت خود و شرکتش، بستگی به محافظت از آن ها در برابر تهدید ها دارد. این باور که مدیریت، در نقش سپر محافظتی فعالیت های محوری سازمان در برابر عدم اطمینان و آشفتگی های خارجی است، یک مفهوم قدیمی در تئوری سازمانی است که به دوران کتاب سازمان ها در عمل، به تالیف جیمز دی. تامپسون در سال 1967 برمی شود. اما محافظت از کارکنان، پیامد هایی دارد، از جمله سلب آزادی کارکنان و فرسودگی رهبرسازمان. مدیران برتر، کسانی هستند که به جای حفاظت، از کارمند ها حمایت می نمایند.

آن ها به کارکنانشان، اجازه کار کردن می دهند، خواه در زمینه وظایف خلاقانه مثل اختراع محصولات نو یا کار های روتینی مثل سرهم بندی کامپیوترها، ساندویچ درست کردن در مک دونالد یا راندن هواپیما. آن ها در عین حال، مفتخرانه در برابر چالش سیستمی و جدی به یاری تیم ها می آیند. اما اگر حفاظت از کارکنان در برابر تهدید ها تبدیل به یک رویه شود و رهبر سازمان، احتیاج به حفظ جایگاه خود را فراموش کند، ممکن است در این مسیر، فدا شود. این سرنوشتی است که سوزان به آن دچار شد.

سوزان، یکی از مراجعان لوئیس و از شاگردان کریستین (دو نویسنده این مقاله) بود. او یک عقیده بنیادی داشت و تیمش را نیز بر همین اساس مدیریت می کرد.

او معتقد بود که وظیفه مدیر است که از تیم محافظت کند. البته نیتش خیر بود. شرکت آن ها یک محیط پویا بود و استاندارد ها و انتظارات بالایی از کارمند ها داشت؛ و سوزان می خواست در چنین فضایی، اعضای تیمش شاد و پیروز باشند. ولی رویکردش باعث می شد همواره در برابر همه چالش ها، سپر بلای کارکنان باشد.

شاید در ابتدای امر، این رفتار او مورد پسند اعضای تیم بود، اما پیامد های ناخواسته ای هم داشت به خصوص وقتی دایره مسوولیت های تیم، توسعه می یافت. از نظر مدیران و همکارانش در سایر واحد ها او یک مدیر مشارکتی نبود، بلکه بیشتر یک مانع بود.

رفتار او نهایتا باعث شد اعضای تیم، احساس نمایند هیچ قدرتی ندارند. آن ها برای نبرد با چالش ها به او وابسته شدند. بدتر از همه اینکه، فشار و مسوولیت زیادی به دوش او افتاد تا در تمام تصمیم گیری های مهم، حضور داشته باشد. وقتی فشار ها زیاد شد، عملکردش از دو جهت افت کرد: هم توانایی کنترل پروژه های کلیدی را از دست داد و هم توان حضور در جلسات را با یک فکر آرام و دیدگاه شفاف نداشت.

در نهایت، این رفتار باعث شد رهبران ارشد به این نتیجه برسند که سوزان، بی ثبات است و کنترل را از دست داده.

ما به مدیرانی که چنین رویه ای دارند، مدیران چتر می گوییم. آن ها رهبرانی با نیت خیر هستند که می خواهند از تیمشان در برابر انواع و اقسام آب و هوا های نامساعد محافظت نمایند. اما این سبک رهبری بهای سنگینی برای مدیر، تیم و سازمان دارد:

مدیران چتر، در برابر همه تصمیمات، شخصا احساس مسوولیت می نمایند. آن ها فکر می نمایند توانایی کنترل همه جزئیات را دارند (در حالی که این باور، غیرواقع بینانه است چرا که طبق تحقیقات، مدیران قادر به انجام همه امور نیستند و نمی توانند همه بار ها را به دوش بکشند). حس تحلیل رفتگی و خستگی آن ها به سرعت افزایش می یابد.

در نتیجه، اعضای تیم در برابر تصمیم گیری ها منفعل و بی تفاوت می شوند. مدیر تبدیل به یک مانع می شود که تصمیمات را کند و افرادی را که تمایل به مشارکت دارند دلسرد می نماید.

تیم ها هرگز یاد نمی گیرند که خودشان توفان ها و مسائل را مدیریت نمایند، در نتجه روند توسعه کارکنان کاهش می یابد.

این بستر برایشان فراهم نیست که با کارکنان سایر واحد ها ارتباط برقرار نمایند و در نتیجه، امکان تاثیرگذاری و رویت پذیری سازمانی را از دست می دهند.

به علت ناتوانی اعضا در مدیریت چالش ها، سازمان با افت قابلیت نوآوری و بازدهی از سوی تیم ها روبرو می شود.

امکان همگامی و سازگاری با شرایط در حال تغییر، تقریبا به صفر می رسد و در نتیجه، تیم ها دائما به برنامه های منسوخ و ناکارآمد متوسل می شوند و زمان و منابع ارزشمند را هدر می دهند.

طبق تجربه ما، این رفتار، یعنی سپر بلا شدن، در میان رهبران تازه کار، امری شایع است. بسیاری از افرادی که برای اولین بار، مسوولیت یک تیم ممتاز را بر عهده می گیرند، برای ایجاد بالانس میان حمایت از تیم و تخصیص موثر وظایف به یاری احتیاج دارند.

طرز فکر خود را تغییر دهید

ما اخیرا سراغ سوزان رفتیم و از او درباره آن لحظه ای پرسیدیم که فهمید باید دست از محافظت از کارکنان بردارد و آغاز به حمایت از آن ها کند. او در پاسخ گفت: همزمان که در مسیر شغلی ام پیش می رفتم و مدیریت کارکنان ارشدتر را بر عهده

می گرفتم، به مرور برایم روشن شد که باید چتر محافظتی ام را کنار بگذارم و در پی راه هایی موثرتر و مقیاس پذیرتر برای یاری به مدیران تیمم باشم تا بتوانند چالش ها را مدیریت نمایند.

من احتیاج به حفاظت از کارمندهایم را کنار گذاشتم و یک فکریت دیگر را در پیش گرفتم که بیشتر شبیه این است که یک پانچو بارانی ضد آب به آن ها بدهی تا اینکه برایشان چتر باز کنی.

حالا به جای اینکه خودم را میان آن ها و مسائل، حائل قرار دهم، ابزار های لازم را در اختیارشان قرار می دهم تا خودشان مستقلا چالش ها را مدیریت نمایند و این گونه از آن ها حمایت می کنم.

برای آنکه از حالت حفاظت از کارکنان خارج شوید و نقش حامی را بر عهده بگیرید، باید چند تغییر فکریت در خود ایجاد کنید:

با ترس هایتان مستقیما روبرو شوید

گام اول، درک این است که چه باور هایی در شما وجود دارند که شما را به این رفتار ترغیب می نمایند. غریزه و میل شما به حفاظت از کجا می آید؟ آیا نگرانید که کارمند ها زیر فشار مسائل خرد شوند و در نتیجه، شما مدیر بدی به نظر بیایید؟

آیا معتقدید که تصمیمات غلطشان، نتایج پروژه ها و پیروزیت خودشان را به مخاطره خواهد انداخت؟ آیا می ترسید که مبادا ارزش شما نزد اعضا، به توانایی تان در حضور همه جانبه و ارائه همه جنبه های کارشان بستگی دارد؟

از خودتان بپرسید که آیا سایر رهبران سازمان نیز با چنین فکریتی عمل می نمایند؟ خودتان را به چالش بکشید تا بفهمید که برای کنار گذاشتن باور ریشه ای، چه تغییراتی باید ایجاد شود؟ چه چیزی باید صحت یابد؟ به علاوه، از خود بپرسید که رویکرد فعلی تان چه آسیب هایی به تیم وارد می نماید؟

فرض کنید که کارمندتان می تواند مشکل را حل نماید

شما با توانمندسازی و اعطای اختیارات به کارکنان در حل مسائل خودشان، می توانید به آن ها نشان دهید که به توانایی هایشان اعتماد و ایمان دارید. مثلا وقتی یک نفر، چالشی را مطرح می نماید، معمولا برای یافتن راه چاره به یاری احتیاج ندارد، چون یا از قبل، راه چاره را می داند یا با یاری یک فرد مورد اعتماد، راه چاره را پیدا خواهد نمود. شما می توانید نقش آن فرد قابل اعتماد را بازی کنید تا اثربخشی رهبری خود را تقویت کنید و همزمان، از ارائه سریع راه چاره اجتناب کنید. این روش، اعضای تیم را تشویق می نماید که مستقلا فکر نمایند و برای برطرف مسائل، راه چاره های خلاقانه پیدا نمایند. برای یاری به آن ها در شناسایی راه چاره های عملی و اقدامات درست، از آن ها بپرسید: چه گزینه هایی در دست دارید؟

برای دستیابی به دستاورد های بلندمدت، از خطا های کوتاه مدت استقبال کنید

خطا ها و سکندری خوردن های کوتاه مدت، تجربه ها و فرصت های یادگیری فراهم می نمایند؛ می توانند از نقاط ضعف، مهارت های قابل یادگیری و فرصت ها پرده بردارند. به کارکنان اجازه دهید مستقلا شکست بخورند (و یاد بگیرند). بدانید که این راه سریع تری برای رشد و پیروزیت بلندمدت آنهاست، به جای آنکه نتایج کوتاه مدت را کاملا تحت کنترل داشته باشید. برای سوزان، درک این مساله، عاملی کلیدی بود که نهایتا باعث شد بفهمد رویه اش، تیم را سرکوب می نماید. او می گوید: در اوایل مسیر حرفه ای ام، فکر می کردم هدف یک مدیر، حصول اطمینان از این است که خروجی و نتایج همه موقعیت ها، اعم از کوچک و بزرگ، خوب باشند. اما وقتی مدیریت یک سازمان بزرگ تر را برعهده گرفتم، باید تصمیمات مهم و ریسکی را شناسایی می کردم و به خودم و اعضا یاری می کردم تا قابلیت های احیا از خطا ها و شکست های کوچک را یاد بگیریم. این تفکر به من اجازه داد خودم را از انبوهی از تصمیماتی که شخصا می گرفتم معاف کنم. به این ترتیب، زمان کافی داشتم تا رهبران تازه کار را آموزش دهم و تفکر استراتژیک خود را نیز تقویت کنم.

بیشتر بر نقاط قوت رهبری خود تکیه کنید

همزمان که رهبران رشد می نمایند و دایره مسوولیت هایشان توسعه می یابد، مهارت های رهبری، اولویت پیدا می نمایند و دانش عملی شان، کمتر مورداحتیاج می شود. بسیاری از مدیران در روبروه با این تغییر هویت مشکل دارند. آن ها می ترسند که اگر شخصا تمام جزئیات را تحت کنترل نداشته باشند، یک رهبر سازمانی غیرموثر به نظر برسند، در حالی که کاملا برعکس است.

لازم نیست تک تک جزئیات را دنبال کنید.

زمان خود را برای فعالیت های دیگری خالی کنید، مثل شناسایی تصمیمات حیاتی، شفاف سازی درباره تعریف واژه خوب و هماهنگی با همتایان و سایر بخش های سازمان. تیم را توانمند کنید

وقتی تفکر خود را درباره نحوه حمایت از کارمند ها تغییر دادید، می توانید دست به اقدام بزنید:

حمایت و ابزار های لازم برای مدیریت چالش ها را در اختیار تیم قرار دهید

مشکل چه فنی باشد و چه میان فردی، وظیفه شما یاری به تیم در یافتن گزینه هایی برای مدیریت شرایط در حال حاضر و آینده است. وقتی کارمندی چالشی را مطرح می نماید، از او بپرسید که چه جور حمایتی، یاری نماینده است، اما سعی کنید خود را در مرکز چالش قرار ندهید. گاهی شکاف های اطلاعاتی و زمینه ای باید پر شوند و راه چاره خیلی ساده است: راهنمایی افراد تیم به سوی یک فرد مناسب که با او صحبت نمایند. سایر مواقع، ممکن است حس کنید اطلاعات زیادی در رابطه با شرکت یا حوزه های کاری دارید که باید به دیگران منتقل شوند. در این صورت، چاره ای ندارید جز اینکه زمان بگذارید و اعضا را در جریان آن اطلاعات قرار دهید. اما باید همزمان با این سرمایه گذاری زمانی، از اعضا بخواهید که همین کار را در قبال اعضای آینده انجام دهند. به این ترتیب، یادگیری را تقویت می کنید و پایه دانش قدرتمندتری برای تیمتان بنا می نهید.

البته منظور ما این نیست که هیچ وقت نباید نقشی در مدیریت چالش ها داشته باشید. در واقع، مدیران معمولا در جایگاهی هستند که بهتر می توانند عوامل سیستماتیک ایجادنماینده چالش را ببینند. اگر فکر می کنید بهتر است به چالش سیستمی، در سطوح بالاتر رسیدگی شود، همراه با سایر همتایان و تیم رهبران، راهی برای برطرف مشکل در سطح سیستمی پیدا کنید. مثلا عدم شفافیت در رابطه با نقش ها و مسوولیت ها می تواند باعث ایجاد اختلافات و ناسازگاری های دائمی میان تیم ها شود. اهداف ناهماهنگ می توانند منجر به درگیری های غیرضروری میان بخش های مختلف سازمان شوند و جنگ قدرت ایجاد نمایند. در چنین مواردی، رهبرسازمان، نقش مهمی در برطرف ابهامات، ایجاد هماهنگی و اولویت بندی راه چاره ها دارد.

به تیم یاری کنید که از سختی استقبال نمایند و دیدگاه داشته باشند

مدیریت چالش های نو به هیچ وجه آسان نیست. حتی افرادی که به لحاظ احساسی بسیار برگشت پذیر هستند هم گاهی هنگام خروج از منطقه امن خود، دچار احساس ناامنی می شوند. اما می توانید برای حمایت از تیم خود و تشویق آن ها به مدیریت شرایط سخت، چند رویکرد فکری را ارائه کنید:

یک محیط تیمی فراهم کنید که در آن، امتحان چیز های نو امن باشد. یک فکریت رشدمحور اتخاذ کنید.

به جای ترس، با کنجکاوی وارد موقعیت ها شوید و در این زمینه، الگوی کارکنان باشید.

با بیان شفاف مفروضات و احتیاجها، کار مبتنی بر حدس و برآورد را کاهش دهید.

وقتی کار ها بد پیش می روند، یک رویکرد راه چاره محور و خوش بینانه در پیش بگیرید

رهبران سازمانی که به لحاظ خوش بینی، الگو هستند، یک جو مثبت در محیط کار ایجاد می نمایند و به اعضا اجازه می دهند که از شکست های کوچک، به راحتی بیرون بیایند. اگر می خواهید تیمتان مستقلا چالش ها را مدیریت کند، بدترین کار در روبروه با شکست ها، کوشش برای یافتن مقصر است. باید برای غلبه بر شکست، همه دست به دست هم دهند. ملامت هیچ یاریی نمی نماید. اما آنالیز خطا های گذشته به اعضا یاری می نماید که همه با هم، پیش بینی را فرا بگیرند و از خطا ها و شکست های مشابه در آینده جلوگیری نمایند. این، یک احساس مسوولیت جمعی ایجاد می نماید.

برای سوزان، گذار از حفاظت به حمایت از کارکنان، یک دگرگونی بود. بازتعریف ارزشی که به سازمان می دهید، آموزش به جای انجام کار ها و تمرکز بر ایجاد فرآیند ها و یک محیط تیمی خوب به جای تمرکز صرف بر خروجی های فردی، همه از مبنا های اصلی این گذار هستند. کنار گذاشتن چتر مدیریتی و ارائه پانچوی ضد آب به کارمند ها آسان نیست، اما آنچه در عوض به دست می آورید، ارزشش را دارد.

مترجم: مریم مرادخانی

نویسندگان: Luis Velasquez, Kristin Gleitsman